步稳蹄疾再整合 集聚裂变促发展
改机制增活力，国企改革行无止境。
记者日前了解到，今年5月以来，泉州城建集团审时度势，全面开启二次整合重组工作，通过全产业链的融合与互通，实现“1+1>2”的聚变效应，有效深化国企改革，促进集团转型升级。
二次整合充分体现了科学性和严谨性。在市国资委的指导及集团党委的领导下，城建集团邀请专业机构策划内部整合重组方案，按照“集聚裂变、总体谋划、平稳过渡”原则，通过制定整合路线图、编印指导手册、编印工作简报、一对一业务指导、召开动员会等创新举措，科学、有序、平稳、高效推进二次整合重组工作，在短短两个多月时间内便实现了“短平快”和集聚裂变的成效，绘就集团未来发展蓝图。
板块职能明晰
实现同类合并、优势互补、集聚裂变
二次整合后，板块职能更加明晰。整合重组进一步明晰了集团片区开发、城市建设、城市运营、地产置业+产业投资“五位一体”的板块业务布局，坚持“政府业务+市场业务”的“双轮驱动”运作模式。
各板块实现同类合并、优势互补、集聚裂变。其中，市城建国投、住宅开发、东海投资三家集团权属企业作为片区的开发主体，在加快推进片区内项目建设的基础上，将把业务范围拓展至其他县（市、区），打造片区开发专业品牌；泉州市政工程公司致力于打造工程建设全产业链，以减少工程中间环节；市海丝资产运营公司统筹运营集团国有资产，以增强资产运营能力；市保障性安居工程公司打造地产置业和物业管理品牌，以增强自身造血功能；产业投资板块将沿着集团产业链延伸的需求，重点在绿色建筑、垃圾处理等产业投资上策划生成项目。
管理效率提高
实现“扁平化”管理
二次整合后的管理效率将提高。集团二次整合重组坚持按照现代企业管理制度，压缩管理层级，实现“扁平化”管理。
整合中减少四级公司管理层级，解决部分公司多个股东决策较慢、部分公司同质化竞争等问题，重新审定了集团总部“三定”方案，审议通过7家二级公司“三定”方案，梳理形成集团与二级企业的权责清单，集团总部成为战略决策者和资源配置中心，二级公司成为具体经营者，构建科学、高效的现代企业管理体系，有效提高决策效率。
业务拓展提速
项目建设全面开花
二次整合后的业务拓展显著提速。集团各二级公司对照各自板块的战略定位精准发力。三大片区公司有序推进城东、北峰、东海片区项目建设，城东片区埭头安置小区、丰泽幼儿园（城东校区）、北峰片区滞洪排涝系统一期工程、东海片区经十四路绿化等工程已开工，市机关幼儿园（东海园区）、东海污水处理厂尾水综合利用管道工程等已基本完工。
民生工程加速建设，泉州市政工程公司整合集团代建中心资源，快速推进工人文化宫、华侨大学体育馆、老年医院、妇产医院、正骨医院等代建项目；市海丝资产运营公司重点推进长租公寓、户外广告、公共停车等业务；市保障性安居工程公司稳步推进水墨兰庭、水墨芳林（城东）、水墨华庭（南安）等地产项目建设，努力提升地产开发品质；市建筑产业化公司已基本完成一期pc工厂厂房改造。
同时，集团获评主体信用aaa最高评级，融资能力得到强有力提升，将为集团在绿色建筑、垃圾产业、资产运营、地产置业等方面提供资金保障。
整合进程平稳高效
经营管理保持稳定不脱节
二次整合进程平稳高效。整合重组中，城建集团坚持平稳过渡原则，注意保障员工合法权益，加强政策和文件宣传，引导全体员工统一思想、增进了解、加速融合；按照“小步快走、分期分批、老中青合理搭配”原则，集团调整充实权属企业领导班子成员，按照“适岗”原则将人才放在最合适的位置，充分发挥员工的积极性和创造性，打造富有战斗力的队伍。
整合重组期间，城建集团经营管理、人员队伍等保持稳定，实现了项目建设不脱节、整合重组不掉链、经营发展不停滞目标。
接下来，城建集团将按照市委、市政府“组建大集团、发展大产业”思路，按照集团发展的战略规划，积极打造资产规模超千亿的“城市建设运营服务综合提供商”，在泉州的海丝新城开发建设中，展现国有企业的责任与担当。
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二次整合充分体现了科学性和严谨性。在市国资委的指导及集团党委的领导下，城建集团邀请专业机构策划内部整合重组方案，按照“集聚裂变、总体谋划、平稳过渡”原则，通过制定整合路线图、编印指导手册、编印工作简报、一对一业务指导、召开动员会等创新举措，科学、有序、平稳、高效推进二次整合重组工作，在短短两个多月时间内便实现了“短平快”和集聚裂变的成效，绘就集团未来发展蓝图。
板块职能明晰
实现同类合并、优势互补、集聚裂变
二次整合后，板块职能更加明晰。整合重组进一步明晰了集团片区开发、城市建设、城市运营、地产置业+产业投资“五位一体”的板块业务布局，坚持“政府业务+市场业务”的“双轮驱动”运作模式。
各板块实现同类合并、优势互补、集聚裂变。其中，市城建国投、住宅开发、东海投资三家集团权属企业作为片区的开发主体，在加快推进片区内项目建设的基础上，将把业务范围拓展至其他县（市、区），打造片区开发专业品牌；泉州市政工程公司致力于打造工程建设全产业链，以减少工程中间环节；市海丝资产运营公司统筹运营集团国有资产，以增强资产运营能力；市保障性安居工程公司打造地产置业和物业管理品牌，以增强自身造血功能；产业投资板块将沿着集团产业链延伸的需求，重点在绿色建筑、垃圾处理等产业投资上策划生成项目。
管理效率提高
实现“扁平化”管理
二次整合后的管理效率将提高。集团二次整合重组坚持按照现代企业管理制度，压缩管理层级，实现“扁平化”管理。
整合中减少四级公司管理层级，解决部分公司多个股东决策较慢、部分公司同质化竞争等问题，重新审定了集团总部“三定”方案，审议通过7家二级公司“三定”方案，梳理形成集团与二级企业的权责清单，集团总部成为战略决策者和资源配置中心，二级公司成为具体经营者，构建科学、高效的现代企业管理体系，有效提高决策效率。
业务拓展提速
项目建设全面开花
二次整合后的业务拓展显著提速。集团各二级公司对照各自板块的战略定位精准发力。三大片区公司有序推进城东、北峰、东海片区项目建设，城东片区埭头安置小区、丰泽幼儿园（城东校区）、北峰片区滞洪排涝系统一期工程、东海片区经十四路绿化等工程已开工，市机关幼儿园（东海园区）、东海污水处理厂尾水综合利用管道工程等已基本完工。
民生工程加速建设，泉州市政工程公司整合集团代建中心资源，快速推进工人文化宫、华侨大学体育馆、老年医院、妇产医院、正骨医院等代建项目；市海丝资产运营公司重点推进长租公寓、户外广告、公共停车等业务；市保障性安居工程公司稳步推进水墨兰庭、水墨芳林（城东）、水墨华庭（南安）等地产项目建设，努力提升地产开发品质；市建筑产业化公司已基本完成一期pc工厂厂房改造。
同时，集团获评主体信用aaa最高评级，融资能力得到强有力提升，将为集团在绿色建筑、垃圾产业、资产运营、地产置业等方面提供资金保障。
整合进程平稳高效
经营管理保持稳定不脱节
二次整合进程平稳高效。整合重组中，城建集团坚持平稳过渡原则，注意保障员工合法权益，加强政策和文件宣传，引导全体员工统一思想、增进了解、加速融合；按照“小步快走、分期分批、老中青合理搭配”原则，集团调整充实权属企业领导班子成员，按照“适岗”原则将人才放在最合适的位置，充分发挥员工的积极性和创造性，打造富有战斗力的队伍。
整合重组期间，城建集团经营管理、人员队伍等保持稳定，实现了项目建设不脱节、整合重组不掉链、经营发展不停滞目标。
接下来，城建集团将按照市委、市政府“组建大集团、发展大产业”思路，按照集团发展的战略规划，积极打造资产规模超千亿的“城市建设运营服务综合提供商”，在泉州的海丝新城开发建设中，展现国有企业的责任与担当。
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